Введение, Наступательная стратегия — Наступательные стратегии

Наступательные стратегии (стр. 1 из 3)

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

1. Наступательная стратегия

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена. ) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

Читать еще:  Увольнение работников при банкротстве предприятия

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения. ).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Эффективное развитие бизнеса — применение оптимальной наступательной стратегии

Динамичный мир требует быстрых и точных решений. Успех бизнеса целиком зависит от эффективности применяемой стратегии. Грамотная разработка и внедрение способны увеличить окупаемость и конкурентоспособность предприятия. Стратегии представляют собой план управления, который составляет прочную основу настоящего и будущего компании. Для стабильно развивающегося предприятия необходима профессионально разработанная схема продвижения бизнеса.

От правильности выбора зависит успех фирмы. Ошибки при определении оптимальной схемы продвижения на начальном этапе могут нанести огромный вред и затормозить развитие предприятия на продолжительное время. Среди существующих стратегий можно выделить две наиболее распространенные — наступательную и оборонительную. Они отличаются методами освоения рынка и работы с конкурентами. Наступательная стратегия — оптимальный инструмент для развивающихся компаний, недавно начавших путь освоения рынка, и для тех, которые представлены на нем на протяжении длительного времени.

Оборона или наступление?

Оборонительная стратегия отличается размеренным подходом, главной целью которого является сохранение текущей позиции. Компании, выбирающие подобную стратегию, рискуют быть смещенными конкурентами, которые ведут более активные и передовые разработки. К оборонительному виду, как правило, склоняются предприятия, не имеющие достаточного финансового обеспечения для наступления. Выбирается тактика создания конкурента «из самого себя», то есть выпускаются товары или услуги, которые превосходят по качествам предыдущие. В жертву приносится сиюминутная прибыль, но наградой становится защищенная доля рынка.

Для наступательных характерно динамичное движение, принятие активных решений, которые мобилизуют конкурентную борьбу. Создание преимущества в интересующем сегменте рынка путем изучения слабых и сильных сторон участников процесса — основные черты данного вида. Применяются активные действия, вкладываются значительные денежные средства в разработку и внедрение новых продуктов и методов. Отдается предпочтение «точечным ударам». Действия направлены на поиск узких лазеек для постепенного «свержения» лидера — запуск одного, но тщательно проработанного продукта; направленные атаки, дающие возможность добиться превосходства в конкретных местах.

Для кого подойдет стратегия наступления?

Молодые фирмы уделяют особое внимание своему положению на рынке и степени конкурентоспособности. Отсутствие опыта, впечатляющей истории и доверия со стороны потребителей делает продвижение трудоемким. Наступательная стратегия для фирмы подобного рода — оптимальное решение. Дерзкие разработки и «точечные атаки» на лидеров рыночного сектора постепенно продвигают компанию к цели, маркетинговая война обеспечивает «новичка» недостающими качествами и выводит на топовые позиции. Для лучшего понимания механизма работы стратегии рассмотрим основные типы и их особенности.

Читать еще:  Заключение договора с риэлтором: как не попасть впросак? : RUcountry

Типология наступательных стратегий

Отличительной чертой данного вида является нацеленность на завоевание лидирующих позиций в новых отраслях или значительной доли рынка. Главное место занимают инновации и современные технологии. Ее принцип — «Все или ничего». Очень затратный способ продвижения компании с большой степенью риска. Положительным моментом можно считать высокую окупаемость в случае успеха внедренной стратегии. В наступлении выделяют шесть основополагающих типов:

  1. Баланс и превосходство.
  2. Эксплуатация слабых сторон конкурента.
  3. Активное наступление по нескольким разным направлениям.
  4. Создание или поиск новых пространств с последующим захватом.
  5. «Партизанская» война.
  6. Упреждающие удары.

Каждый из представленных типов уместен и эффективен в определенных ситуациях. Для грамотного использование необходимо понимание структуры маркетинговой стратегии. Борьба за покупателя требует не только качественной продукции, но и грамотного подхода к продвижению компании. Неумелое использование стратегий выкинет предприятие за границы активно функционирующего рынка. По этой причине важно доверять свой бизнес только профессионалам. Тщательно проработанный план управления компанией необходим в условиях перенасыщенности рынка.

Специфика типов наступательной стратегии

Применение той или иной стратегии зависит от обстоятельств и преследуемых целей. Определим основные сильные стороны каждой из них. Для этого необходимо понять принципы действия стратегий и условия их применения.

Тип 1. Баланс и превосходство

Наступательная стратегия фирмы, направленная на подавление конкурентов. Данный тип относят к силовым стратегиям. Предполагается вступать в открытое противостояние с конкурентами. Для успешной борьбы необходимо определиться с основным принципом дальнейших действий. Предлагается использовать стратегии «изматывания» или «подавления».

Для захвата значительного сегмента рынка у более слабых конкурентов удобнее применить «подавление». В результате удастся достичь не только финансового, но и морального превосходства. При «изматывании» предполагается применить ряд действий, которые направлены на уравнивание возможностей своих и конкурентов. Победой считается отсутствие сопротивления со стороны «противника», а тихое отступление.

Силовые наступательные стратегии рассчитаны на краткосрочное использование. Большие затраты (как материальные, так и моральные) могут истощить не только конкурентов, но и саму компанию, применяющую данный способ. На ослабевшую фирму накинутся новые претенденты на место лидера. В ситуации жесткой конкуренции необходимо тщательно планировать долгосрочный курс компании и грамотно рассчитывать имеющиеся ресурсы.

Тип 2. Эксплуатация слабых сторон конкурентов

Наступательная стратегия данного типа используется чаще, чем силового типа. Основу составляет мониторинг деятельности компаний-конкурентов. При поиске слабых мест проводится детальный разбор действий и стратегических решений. На основе полученной информации происходит разработка плана дальнейшего наступления. Готовятся «точечные удары» на уязвимые места. Среди примеров подобных действий можно выделить:

  • повышение качества обслуживания имеющихся клиентов по сравнению с конкурентами,
  • поиск и формирование новых идей (услуг или товаров), которые остались незамеченными прямыми конкурентами, но потребители оценили их преимущества,
  • повышение качества и предоставление дополнительных гарантий по сравнению с прямыми (основными) конкурентами,
  • активная рекламная компания, в результате действия которой у потребителей должно создастся впечатление о нерациональности использования продукции или услуг конкурентов (неоправданная дороговизна, несопоставимое с ценой качество и т.п.),
  • освоение новых рыночных сегментов с минимальным присутствием прямого конкурента,
  • разработка сегментов рынка по тем или иным причинам недоступным для конкурента.

Использование слабых сторон представляет собой более тонкое манипулирование рыночными массами по сравнению с силовыми стратегиями. Применяется интеллектуальный подход к планированию бизнеса. Изучается поведение конкурентов, перенимается их опыт и прощупывается почва для дальнейших действий. Проводится масштабная работа по определению слабых сторон и разработке эффективных методов воздействия.

Тип 3. Активное наступление по нескольким разным направлениям

«Изучай и бей» — основной принцип данной стратегии. Она представляет собой что-то среднее между первым и вторым типами. Основой ее является анализ слабых сторон конкурента и одновременная атака позиций. Стратегия очень затратная в финансовом плане. Для ее осуществления также потребуется мобилизация производственных и людских ресурсов компании. В конечном итоге данный тип стратегии должен привести к потере конкурентом контроля над своими действиями, сделать невозможным контрудар.

Тип 4. Создание или поиск новых рынков

Очень рискованный тип стратегии. Для его осуществления потребуется вкладывать материальные и производственные ресурсы в недостаточно изученные сегменты рынка. В случае успеха результат, в том числе и финансовый потенциал, превысит показатель указанных выше стратегий. При неудаче будут безвозвратно потеряны время и ресурсы. Инновационные стратегии также можно отнести к данному типу.

Тип 5. «Партизанская война»

Наиболее приемлемый вариант для молодых компаний. Не имея достаточного опыта и ресурсов, они способны значительно продвинуться на рынке при использовании данного типа стратегии. Тактика заключается в нанесении точечных ударов с последующим отходом. У компании будет достаточно времени для извлечения максимальной выгоды из кратковременного преимущества. Среди распространенных способов действий можно отметить:

  • разовое снижение цен,
  • атака на сегмент, который не интересен для прямых конкурентов,
  • стратегия «максимальной активности» — резкое повышение активности; цель — захват предположительных клиентов у конкурентов,
  • атака на масштабные сегменты рынка с низкой концентрацией конкурентов.

Тип 6. Упреждающие удары и отвлечение

Для данного типа характерно применение комплекса мер по отвлечению внимания (основных сил) конкурентов от определенного сегмента рынка с целью дальнейшей атаки. Необходимо добиться перераспределения ресурсов противников и нанести неожиданный удар. Для подготовки подобной стратегии необходима обширная информационная база, которая поможет отслеживать их действия. Проведение аналитических исследований и других мероприятий, направленных на изучение принципа деятельности и возможных контрдействий.

Читать еще:  Как платить алименты с гражданско правового договора

Результаты проведения стратегий

При успешном завершении наступательной стратегии компания может заслуженно пользоваться приобретенными в ходе конкурентной борьбы «плодами». Для данного периода характерен значительный рост прибыли по сравнению с другими этапами существования фирмы. Не следует слишком расслабляться после выигранной схватки. Конкуренты не откажутся от возможности вернуть свои позиции. По этой причине после непродолжительного периода заслуженного отдыха нужно снова приниматься за разработку новой стратегии, которая поведет компанию к достижению новых целей.

Занимаясь составлением плана управления, необходимо учитывать множество нюансов, среди которых первое место занимают конкуренты. Именно от них зависит степень эффективности предполагаемого бизнеса. Компании, применяющие наступательные стратегии, находятся в постоянном движении. Они не только ищут новые пути для реализации собственной продукции или услуг, но и анализируют поведение лидеров данных отраслей. Это приводит к слиянию опыта и новаторства. В результате взаимодействия получаются свежие бизнес-идеи, влияющие на дальнейшее развитие рынка.

Наступательная стратегия

использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.docx

Введение.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников. Все вышеперечисленные факторы обуславливают актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является рассмотрение наступательных стратегий.

Для достижения данной цели определены следующие задачи:

Во-первых, изучить наступательные стратегии, во-вторых, рассмотреть способы атакующих действий.

ГЛАВА1. Наступательная стратегия.

    1. Условия реализации и принципы наступательных стратегий

Конечное решение о выборе стратегии должно основываться на тщательном изучении ситуации внутри компании и вне ее. Выявление характерных особенностей внутренней и внешней среды компании с точки зрения процесса разработки стратегии является целью ситуативного анализа. С помощью ситуативного анализа можно получить ясную картину стратегической позиции компании и наметить альтернативные стратегические подходы.

Изучение методов стратегического ситуативного анализа начинают на примере разработки стратегий узкоспециализированных компаний.

В ходе стратегического анализа рассматриваются два крупных блока вопросов:

1. условия производства и конкуренции (они определяют характер внешней среды компании),

2. ситуация внутри компании и конкурентоспособность.

Характер последовательности указывает на то, что ситуативный анализ — исходный пункт процесса формирования стратегического плана узкоспециализированного предприятия. И, как мы увидим в дальнейшем, четкое понимание стратегических аспектов макро- и микросреды компании является непременным условием определения миссии, установки целей и формирования стратегии бизнеса. Отметим также критерии оценки стратегии:

1. соответствие данной ситуации,

2. содействие завоеванию преимущества среди конкурентов,

3. повышение эффективности деятельности компании.

Отрасли производства сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, уровню конкуренции, перспективам развития. Темп технологических изменений может ранжироваться от высокого к низкому. Потребность в капитале может быть большой или низкой. Рынок может быть мировым или локальным. Продаваемые продукты могут быть стандартизированы или высоко дифференцированными. Условия производства могут настолько сильно отличаться, что возможны случаи, когда ведущие компании в непривлекательных отраслях с большим трудом зарабатывают более-менее приличную прибыль, тогда как даже слабые компании привлекательных отраслей могут вполне нормально функционировать.

В ходе анализа производства и конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

  1. Каковы главные экономические особенности данной отрасли производства?
  2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?
  3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
  4. Какие компании имеют наибольшую/наименьшую конкурентноспособность?
  5. Кто вероятнее всего, и какие конкурентные шаги предпримет?
  6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
  7. Насколько привлекательна данная отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Получив ответы на данные вопросы, разрабатывающий стратегию бизнеса руководитель может сделать обоснованный вывод относительно наиболее реалистического стратегического выбора компании и, в конечном итоге, предложить стратегию, которая в наибольшей мере отвечает изменяющимся условиям и конкуренции.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector